Team Geek Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか

2020年5月25日

オライリー・ジャパン

著者：Brian W. Fitzpatrick、Ben Collins-Sussman
訳者：角征典

目次
推薦の言葉
日本語版まえがき
ミッションステートメント
謝辞
はじめに

1章天才プログラマの神話
1.1 コードを隠して
1.2 天才の神話
1.3 隠したらダメになる
1.4 チームがすべて
1.5 三本柱
1.6 実践 HRT
1.6.1 エゴをなくす
1.7 批判の配分と対応を学ぶ
1.7.1 早い段階で失敗・学習・反復する
1.7.2 学習のための時間を残す
1.7.3 忍耐を学ぶ
1.7.4 影響を受けやすくする
1.8 次のステップ

2章素晴しいチーム文化を作る
2.1 文化とは何か
2.2 なぜ気にかける必要があるのか？
2.3 文化と人々
2.4 成功する文化のコミュニケーションパターン
2.5 ハイレベルの同期
2.5.1 ミッションステートメント（いや、マジで）
2.5.2 効率的なミーティング
2.5.3 「地理的障害」のあるチームで働く
2.5.4 設計文書
2.6 日常的な議論
2.6.1 メーリングリスト
2.6.2 オンラインチャット
2.7 課題管理ツールを使う
2.8 エンジニアリングとしてのコミュニケーション
2.8.1 コードコメント
2.8.2 ソースコードに名前を書く（別名：「Authorタグ」問題）
2.8.3 すべてのコミットにコードレビュー
2.8.4 リアルなテストとリリースプロセス
2.9 すべてはコードに通ず

3章船にはキャプテンが必要
3.1 自然は真空を嫌う
3.2 @Deprecatedマネージャー
3.2.1 「リーダー」は新しい「マネージャー」
3.2.2 1つだけ怖いのは ……まあ、全部だ
3.3 サーバントリーダー
3.4 アンチパターン
3.4.1 アンチパターン：自分の言いなりになる人を採用する
3.4.2 アンチパターン：パフォーマンスの低い人を無視する
3.4.3 アンチパターン：人間の問題を無視する
3.4.4 アンチパターン：みんなの友達になる
3.4.5 アンチパターン：採用を妥協する
3.4.6 アンチパターン：チームを子どもとして扱う
3.5 リーダーシップパターン
3.5.1 エゴをなくす
3.5.2 禅マスターになる
3.5.3 触媒になる
3.5.4 先生やメンターになる
3.5.5 目標を明確にする
3.5.6 正直になる
3.5.7 幸せを追い求める
3.5.8 その他のヒントやトリック
3.6 人は植物
3.7 内発的動機と外発的動機
3.8 最後に

4章有害な人に対処する
4.1 「有害」の定義
4.2 チームを強化する
4.3 脅威を特定する
4.3.1 他人の時間を尊重しない
4.3.2 エゴ
4.3.3 権利を与えすぎる
4.3.4 未熟なコミュニケーションと複雑なコミュニケーション
4.3.5 パラノイア
4.3.6 完ぺき主義
4.4 有害な人を追い出す
4.4.1 完ぺき主義者には別の方向性を示す
4.4.2 生命体にエサを与えない
4.4.3 感情的にならない
4.4.4 不機嫌の真実を探せ
4.4.5 優しく追い出す
4.4.6 諦めるときを知る
4.4.7 長期的に考える
4.5 最後に

5章組織的操作の技法
5.1 善玉、悪玉、戦略漢
5.2 理想：チームがうまく機能している会社
5.2.1 理想的なマネージャー
5.3 現実：環境が成功の邪魔になっているとき
5.3.1 悪いマネージャー
5.3.2 オフィスの政治家
5.3.3 悪い組織
5.4 組織を操作する
5.4.1 許可を求めるより寛容を求めるほうが簡単
5.4.2 道がないなら道を作る
5.4.3 上司の管理方法を学ぶ
5.4.4 運と親切の経済
5.4.5 安全なポジションまで昇進する
5.4.6 強力な友達を探す
5.4.7 忙しい経営者に（メールで）お願いする方法
5.5 プラン B：逃げる
5.6 希望は残されている

6章ユーザーも人間
6.1 一般認識を管理する
6.1.1 第一印象に注目する
6.1.2 小さく約束して、大きく届ける
6.1.3 業界のアナリストと付き合う
6.2 君のソフトウェアはどれだけ使いやすいだろうか？
6.2.1 観客を選ぶ
6.2.2 ハードルを下げる
6.2.3 ユーザーではなく利用を計測する
6.2.4 速度重要
6.2.5 いろいろ手を出さない
6.2.6 怠けない
6.2.7 複雑さを隠す
6.3 ユーザーとの関係を管理する
6.3.1 見下さない
6.3.2 我慢する
6.3.3 信頼と喜びを作る
6.4 ユーザーのことを忘れない