Scaling Teams 開発チーム 組織と人の成長戦略 エンジニアの採用、マネジメント、文化や価値観の共有、コミュニケーションの秘訣
Scaling Teams 開発チーム 組織と人の成長戦略 ~エンジニアの採用、マネジメント、文化や価値観の共有、コミュニケーションの秘訣~ (Compass Booksシリーズ)
マイナビブックス
著者：David Loftesness、Alexander Grosse
訳者：武舎るみ、武舎広幸
はじめに
対象読者
本書を書いた理由
アレクサンダー・グロース（アレックス）の場合
デイビッド・ロフテスネスの場合
成長の背景
「採用」以外にもさまざまな選択肢が
本書の構成
本書の読み方
謝辞
第1章 採用のスケーリング―チームの拡充
1.1 チーム拡充のための採用の鉄則
1.1.1 スキルに焦点を当てよ
1.1.2 あくまでもチームに焦点を当てた人選を
1.1.3 バイアスは極力排除せよ
1.1.4 工程を省くなかれ
1.1.5 応募者には敬意をもって接せよ
1.1.6 どこまでならリスクを冒せるか慎重に検討せよ
1.1.7 直感に頼るべき時を見極めよ
1.1.8 多様性を確保せよ
1.2 採用プロセス
1.2.1 募集／応募のルート
1.2.1.1 紹介
1.2.1.2 「紹介」による応募者への接し方
1.2.1.3 「紹介」の促進
1.2.2 本人の応募
1.2.3 ソーシング
1.2.3.1 補充の必要なポストによってリクルーターも変えるべし
1.2.3.2 採用責任者とリクルーターの意見のすり合わせ
1.2.3.3 社内リクルーター／コーディネーターを雇うべき潮時
1.3 雇用者としてのブランド
1.3.1 ブログ
1.3.2 交流会
1.3.3 カンファレンスでの講演
1.3.4 OSSへの貢献
1.4 まとめ
1.5 参考資料
第2章 採用のスケーリング―面接と採否の決定
2.1 面接
2.1.1 履歴書のふるい分け
2.1.2 最初のスクリーニング
2.1.2.1 準備
2.1.2.2 文化
2.1.2.3 職歴
2.1.2.4 知識と適性
2.1.3 課題
2.1.4 面接内容の検討
2.1.4.1 幹部の関与
2.1.4.2 面接パネルの選出
2.1.4.3 抜けをなくす
2.1.5 管理職の採用のコツ
2.2 採否の決定
2.2.1 採用責任者が採否の決定権を掌握
2.2.2 幹部が単独で採用を担当
2.2.3 面接委員団の採決
2.2.4 採用委員会
2.2.5 バーレイザー
2.3 採用プロセスの選定
2.3.1 意見のとりまとめと議論のコツ
2.3.2 多様性向上のための施策
2.3.3 身元照会
2.4 まとめ
2.5 参考資料
第3章 採用のスケーリング－雇用契約締結、新入社員研修、退社手続き
3.1 オファー
3.1.1 雇用契約の締結
3.2 アクイハイヤー
3.2.1 アクイハイヤーの「べからず集」
3.2.2 アクイハイヤーの進め方
3.2.2.1 肝心なのは雇用契約締結後
3.3 自社の採用プロセスの評価
3.4 新入社員研修
3.4.1 即席の新入社員研修
3.4.2 チームローテーション
3.4.3 正式な新入社員研修プログラム
3.4.4 メンタープログラム
3.5 退社手続き
3.5.1 「残念な離職」と「残念ではない離職」
3.6 まとめ
3.7 参考文献
第4章 管理体制の導入
4.1 フォーマルな人事管理の必要性
4.1.1 「アドホック」から「フォーマル」へ
4.1.1.1 成長への対応
4.1.2 フォーマルな管理体制の導入の潮時
4.1.2.1 フォーマルな管理体制の必要性を示唆する兆候
4.1.2.2 移行のタイミングの見極め
4.1.3 専属の管理ポストを設けずに人事管理をこなすコツ
4.2 人事管理の導入
4.2.1 自社の希望や目標を把握し、チームの態勢固めを
4.2.2 変更計画の公表と実施
4.2.2.1 透明性を旨とし背景を明示
4.2.2.2 新任管理者の紹介はあくまで地味にひっそりと
4.2.2.3 一般技術者の影響力を維持するための方策も
4.3 管理者の育成
4.3.1 管理者候補の資質の見極め
4.3.2 管理者への移行期間を乗り切るコツ
4.3.2.1 新米管理者が予期するべきこと
4.3.2.2 新任管理者を迎え入れるチームの態勢固め
4.3.2.3 負担の軽い管理者研修
4.3.2.4 これは昇進ではない
4.3.3 勤務成績の評価と継続か中止かの決定
4.4 外部からの管理者の採用
4.4.1 管理者候補との面接
4.4.1.1 事前のスクリーニング
4.4.1.2 候補者本人および裏ルートを介しての身元照会
4.4.1.3 管理者候補の面接に一般技術者を参加させるための準備
4.4.2 採否の決定
4.4.3 新任管理者の研修
4.5 まとめ
4.6 参考資料
第5章 大規模組織の人事管理
5.1 管理チームの拡充
5.1.1 管理スキルの向上
5.1.2 協働と団結の促進
5.1.3 管理者の勤務成績の評価
5.1.3.1 会社の期待レベルを明示
5.1.3.2 時宜を得た継続的なフィードバック
5.1.3.3 社内政治には要注意
5.1.3.4 責務の達成度と好感度は別物
5.1.4 成績不振の管理者の解雇
5.1.4.1 計画、伝達、傾聴、調整
5.1.4.2 チームメンバーの慰留
5.2 急成長期のチームの士気
5.2.1 チーム拡充への準備
5.2.2 主体性と影響力の確保
5.2.2.1 チーム文化に「影響力と主体性の確保」を組み込む
5.2.2.2 失策には懲罰よりも学びで対応
5.2.2.3 技術者の提案をはねつけるメカニズムは積極的に抑制
5.2.2.4 功績は必ず顕彰
5.2.2.5 興味のもてる仕事の選択を許容
5.2.3 ワークライフバランスの実現
5.2.4 開放的な職場作り
5.2.4.1 職場環境の見直し
5.2.4.2 「プロセス不在」に要注意
5.2.4.3 多様性向上の取り組みはマイノリティ出身メンバーに任せきりにしない
5.2.4.4 すべてのメンバーに均等な発言の機会を
5.2.4.5 仕事を勤務時間内に職場で終わらせる文化を
5.2.4.6 メトリクスでバイアスのあぶり出しを
5.2.5 継続的学習を重視する環境の整備
5.2.5.1 継続的な教育
5.2.5.2 メンタリング
5.2.5.3 チームでの学習
5.2.6 キャリア形成
5.2.6.1 キャリアパスの作成
5.2.6.2 職位の数
5.2.6.3 非公式な職位と正式な職位
5.2.6.4 スロッティング
5.2.6.5 職位に見合った給与を
5.2.6.6 給与体系の社内での公開・非公開
5.2.6.7 キャリアパスの施行
5.2.6.8 昇進・昇格プロセスの策定
5.2.6.9 新人の職位の認定
5.3 まとめ
5.4 参考資料
第6章 組織のスケーリング―組織設計の原則
6.0.1 モチベーションと組織
6.1 草創期の組織計画
6.1.1 成長過程で生じる問題
6.1.2 成長過程で掲げるべき目標
6.2 組織設計の原則
6.2.1 5原則の実践
6.2.2 デリバリーチームの構築
6.2.2.1 部門横断型プロジェクト
6.2.3 自律性の確保
6.2.3.1 自律性の限度は？
6.2.3.2 信頼関係
6.2.4 目的の明確化と成功度の測定
6.2.4.1 成功度の測定
6.3 他社の参考事例
6.4 まとめ
6.5 参考資料
第7章 組織のスケーリング―デリバリーチーム
7.1 デリバリーチーム編成の4 通りのアプローチ
7.1.1 プラットフォームに即した最適化
7.1.2 機能に即した最適化
7.1.3 事業目標に即した最適化
7.1.4 顧客グループに即した最適化
7.2 バリューストリームマッピング
7.3 初めてのチームの分割
7.3.1 創業チーム
7.3.2 最初の分割
7.4 デリバリーチームに付き物のリスク
7.5 依存度の低減
7.5.1 平均サイクルタイムを算出
7.5.2 VSM を活用した振り返り
7.5.3 より簡便な振り返り
7.6 まとめ
7.7 参考資料
第8章 組織のスケーリング―報告体制
8.1 最初の報告体制
8.1.1 部下の妥当な人数は？
8.1.2 報告体制を構築するための4 つのアプローチ
8.1.2.1 ひとりのエンジニアリングマネージャーがひとつのデリバリーチームを管理するアプローチ
8.1.2.2 ひとりの管理者がひとつのデリバリーチーム全体を管理するアプローチ
8.1.2.3 ひとりの管理者がひとつの専門領域に対する責任を負うアプローチ
8.1.2.4 人事専門の管理者がひとりですべてのエンジニアを束ねるアプローチ
8.1.3 複数のアプローチの併用
8.1.4 自社に適したアプローチは？
8.2 第2の管理層
8.2.1 実践例
8.3 まとめ
第9章 文化のスケーリング
9.1 文化とは
9.1.1 コアバリュー
9.1.2 文化的プラクティス
9.1.3 カルチャーステートメント
9.1.4 価値観と文化の違い
9.2 定義するべき時期
9.3 コアバリューやチーム文化の役割
9.4 価値観の「発見」と文化の定義
9.4.1 カルチャーステートメントの定義
9.4.1.1 「Googleが掲げる10の事実」
9.4.1.2 Carbon Fiveの「マインドセット」
9.4.1.3 Mediumの「会社を組織し管理するための原則」
9.4.2 コアバリューの発見と文化の定義
9.4.2.1 ステップI ―コアバリューの「発見」
9.4.2.2 ステップII ―カルチャーステートメントのドラフト作成
9.4.2.3 ステップIII― 有言実行
9.4.2.4 ステップIV― 文化と価値観の浸透
9.4.2.5 効果的なカルチャーステートメントを生み出すベストプラクティス
9.5 急成長時の文化面のチャレンジ
9.5.1 採用における価値観と文化
9.5.2 新入社員研修と文化
9.5.3 リーダーシップと文化
9.5.3.1 価値観を言動に反映させよ
9.5.3.2 リーダーの採用でも価値観によるフィルタリングを
9.5.3.3 チームの成長のために文化的プラクティスを順応させよ
9.5.3.4 文化的多様性を把握し正せ
9.5.4 規模拡大時の黄色信号
9.6 規模拡大に対応できる文化の構築
9.6.1 継続的な学習と改善
9.6.2 信頼と安全性の確保
9.6.3 多様性と包括性の重視
9.7 チーム文化の進化
9.7.1 文化的変革の必要性
9.7.1.1 チームの成長への適応
9.7.1.2 コアバリューにフィットさせるための調整
9.7.1.3 文化のバージョンアップ
9.7.1.4 ニーズの変化に伴う適応
9.7.2 文化的変革の実装
9.7.2.1 理由を明確に
9.7.2.2 部下をヤル気にさせつつやるべきことをやる
9.7.2.3 黄色信号を見逃すな
9.7.2.4 文化的変革のケーススタディー－Facebookのモバイルへのシフト
9.7.3 文化的コンフリクトの解消
9.7.3.1 派閥の形成
9.7.3.2 文化のシフト
9.7.3.3 文化の合体
9.8 文化の測定と情報のフロー
9.9 まとめ
第10章 コミュニケーションのスケーリング－規模と距離が生む複雑性
10.1 チームの規模拡大で支障をきたすもの
10.2 規模と距離が生む複雑性
10.2.1 ツールの爆発的増加
10.2.2 ミーティングの爆発的増加
10.2.2.1 ミーティングのベストプラクティス
10.2.2.2 ミーティングとチームの規模拡大
10.2.2.3 ミーティングを中止するべき潮時
10.2.3 メールの爆発的増加
10.2.3.1 意思決定プロセスの透明性の低さ
10.2.3.2 組織編成の不備
10.2.3.3 チャネル選定の誤り
10.2.3.4 社内コミュニケーションに関する指針
10.2.3.5 メールに関する一般指針
10.3 まとめ
10.4 参考資料
第11章 コミュニケーションのスケーリング－組織内のコミュニケーション
11.1 社内コミュニケーションの設計
11.1.1 ステップ1：社員が知っておくべきことの特定
11.1.1.1 全社員
11.1.1.2 特定の部門のスタッフ全員
11.1.2 ステップ2：コミュニケーションチャネルの選定
11.1.2.1 複数のチャネルが必要な場合
11.1.3 ステップ3：戦略の実行
11.1.3.1 念押し
11.1.3.2 コミュニケーションのトレーニング
11.1.3.3 常に情報の更新を
11.1.3.4 効果的なミーティングの設計
11.1.4 他の形式のコミュニケーション
11.1.4.1 ボトムアップのフィードバック
11.1.4.2 ピア・ツー・ピア
11.1.5 複数のオフィス
11.2 変更事項の伝え方
11.2.1 ステップ1：変更のための妥当なシナリオを選ぶ
11.2.2 ステップ2：変更の実施計画を立てる
11.2.3 ステップ3：計画の是非を限定的な範囲でテストする
11.2.4 ステップ4：計画を社内で公表する
11.2.5 ステップ5：計画の第1 段を実行する
11.2.6 さらなる前進
11.3 まとめ
11.4 参考資料
第12章 自チームのスケーリング
12.1 スケーラブルなチームに必須の基本要素
12.2 スケーリングプランが必要なワケ
12.3 チームのスケーリングに必須のプラクティス
12.4 問題の兆候（草創期）
12.5 問題の兆候（草創期後）
12.6 スケーリングプランの事例
12.6.1 A社の当初の状況
12.6.1.1 採用
12.6.1.2 人事管理
12.6.1.3 組織
12.6.1.4 文化
12.6.1.5 コミュニケーション
12.6.1.6 A社のためのスケーリングプラン
12.7 まとめ
訳者あとがき
索引
著者紹介
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